引言

20 多年前,Torstein Hagen(托爾斯泰?哈根)創立的維京游輪還是一家只有 4 艘小船的內河游輪運營商,只有一條游覽航線——把游客從莫斯科送往圣彼得堡。在 Hagen 的領導下,維京游輪逐漸發展成為全球第一大內河游輪品牌,航線遠至尼羅河和長江,麾下擁有船只 70 余艘,其中包括 6 艘遠洋郵輪。

21 世紀初,這位挪威人敏銳地發現歐洲高端郵輪服務在美國市場還是一片空白。他據此推斷,既然美國的游客無法從傳統巴士旅行運營商那里獲得優質服務,那么他們必將青睞以更舒適的方式游覽古老的歐洲大陸——只需下榻一處,不必在酒店之間輾轉;而且只要不下船,旅行的全程就都充滿家鄉的熟悉與溫暖。

目前,赴歐旅行的美國郵輪乘客當中約有一半會選擇維京。維京旗下的船只不設賭場和賽車跑道,也不提供緊張刺激的活動項目,而是以極簡主義裝潢、現場演奏古典音樂、目的地人文景點游覽、特邀講座和烹飪課程為特色,為游客帶來低調的優雅。

為了開發全球最大的出境游市場,維京游輪于 2016 年在中國開設了第一家辦事處,起初僅推廣一條航線,后來隨著服務逐步拓展,乘客規模實現了年均三位數的增長。維京游輪低調的優雅令客戶贊譽有加,目前的凈推薦值已達到業內領先的 78%。2019 年,維京推出了5 條歐洲內河游輪航線,為超過 2萬名中國賓客提供了服務,船上的員工和活動項目均為講中文的游客所量身打造。該公司還在去年宣布了一項合資計劃,計劃開辟公司第一條專為中國市場定制的遠洋郵輪航線。

然而,新冠疫情的暴發給整個郵輪行業蒙上一層陰影。隨著多國拒絕郵輪靠岸的消息見諸媒體,郵輪預訂量開始下滑。亞洲市場遭受的沖擊尤為嚴重,往年一般有 400 多萬名亞洲乘客搭乘近 40 個品牌的郵輪出行。目前,維京游輪已暫停了旗下所有市場的航行計劃。

值此艱難時刻,Hagen先生以維京游輪首席執行官的身份接受了麥肯錫全球董事合伙人 Steve Saxon(沈思文)以及麥肯錫全球副董事合伙人余子建的訪談,就維京游輪的發展戰略進行了探討。Hagen 表示,疫情期間維京將繼續推進中國市場的營銷計劃,他還解釋了維京如何為中國賓客量身定制歐洲項目,以及維京如何憑借價格和產品完整性優勢在中國市場脫穎而出。

 

麥肯錫:維京在中國市場推出歐洲內河游輪服務以來,出境游業務發展得怎么樣?

Torstein Hagen我們在 2016 年推出了第一艘游輪,當時只有16 名乘客,而去年我們服務了 2 萬名赴歐洲旅行的中國乘客。我們的目標是到 2025 年服務 15 萬人次。中國乘客單次出游平均住宿 10 晚左右——比常規郵輪游客多 3~4 晚。每位游客每晚的平均費用約為 3000 元人民幣。此外,我們也大幅提高了收益水平,3~4 年間的客戶留存率即將超過 30%,而中國市場的行業均值還不足 5%。

麥肯錫:你們推出了專門面向中國游客的歐洲游服務,這一決策背后的邏輯是什么??

Hagen中國擁有全世界最大的旅游市場,這是不容錯過的機會。而且我們對自己的產品有信心;中國游客越來越愿意為良好的旅行體驗付費,因此定價機制也將逐漸完善。中國游客和美國游客其實沒有什么差別,所以關鍵不是針對中國市場改造維京游輪,而是把維京現有的想法——在異國為游客全程提供充滿家鄉的熟悉與溫暖的旅行——移植到中國,再根據中國消費者的習慣和喜好調整服務語言、餐飲和游玩體驗。

我們針對中國市場,去年在萊茵河和多瑙河上定制5 艘游輪,每艘可以容納174 位客人。它們就像原汁原味的中國酒店,所有的標識和導覽都是中文的,食物也全部由中國廚師烹飪。我們還做出了獨特的承諾:酒店方面跟乘客直接對接的人員必須講中文,他們都是從中國最好的酒店招來的。

麥肯錫:你們為什么要推出這種純中文服務的產品?

Hagen20 年前,我們收購了德國的 KD 內河游輪公司。他們的服務遍布歐洲和全球市場,乘客來自世界各地。我們的經驗表明,多語言服務環境對消費者并無吸引力;針對單一人群設計的產品效果反而更好。而且多語種菜單和導覽服務也會給運營造成一些困難。我們對英語市場加倍投入,主要是為了服務美國游客,后來我們又把同樣的理念應用到中國市場。中國市場仍然有一片空白,因為中國消費者對優質旅游產品有需求,但從國內的旅行社得不到滿足,而國際旅游市場又往往不懂得迎合他們的口味。

麥肯錫:您認為這種模式適用于載客量 1000 人的遠洋郵輪嗎?

Hagen我們決定逐步擴大內河游輪的規模,然后等到規模合適的時候再增加遠洋郵輪。中國消費者目前未必認可呂德斯海姆、海德堡等歐洲內河游輪目的地,所以在這方面確實存在挑戰。幾年后我們提供遠洋郵輪服務時,將會在挪威北部推出“追尋極光”之旅,相信屆時將獲得中國游客的認可和喜愛。

麥肯錫:您如何從戰略角度看待中國出境游市場的增長?

Hagen我們的戰略與當年進軍美國市場時很像:我們當時的競爭對手是巴士旅行運營商。內河游輪比巴士旅游更好、更輕松適意,也更容易管理。為中國客戶提供服務時,我們可以利用在歐洲各大都市現有的優質碼頭,以及自 1997 年以來在該地區運營中積累的其他基礎優勢。大多數巴士旅行公司和我們的競爭對手只能做到每 40 位客人配備 1 名說中文的員工,而維京游輪每 3 位賓客就配備 1 名說中文的員工。我們還有自己的導游,每 16~20 位客人配備 1 名導游,而且會配合當地的導游辦公室為游客提供更好的服務。我們為游客提供的服務和關注在業內是無與倫比的。

 

Torstein Hagen
托爾斯泰?哈根

年齡:

77 歲(出生于1943 年)

教育經歷:

擁有挪威理工學院物理學學位,碩士論文方向與人工智能和機器學習相關。

獲得哈佛大學工商管理碩士學位。

獲得富布賴特獎學金,就讀衛斯理大學修習計算機。

職業亮點:

以董事長身份執掌全球最成功的內河游輪公司,管理著由 6 艘船只組成的遠洋船隊。

與招商蛇口集團簽署合作諒解備忘錄,計劃推出一條為中國游客量身打造的遠洋郵輪航線。

2016 年針對中國市場推出歐洲內河游輪產品,2019 年客戶規模已達每年 2 萬人次。

2000 年收購德國 KD 內河游輪公司,擴充了維京的歐洲內河游輪產品組合,隨后進軍美國市場。

1997 年從俄羅斯購入 4 條內河游輪,創辦維京游輪。

1980—1984 年擔任 Royal Viking Line 首席執行官,隨后該公司由挪威 Caribbean Lines 控股。

曾擔任荷美郵輪 (Holland America Line) 和 Kloster Cruise 董事會成員。

從 1976 年開始領導 Bergen Steamship ,擔任首席執行官。

作為麥肯錫常駐歐洲的全球董事合伙人,為郵輪品牌提供戰略咨詢。

 

麥肯錫:中國游客群體有什么特別之處?

Hagen最大的差別在于中國游客習慣使用微信,這款軟件功能非常強大,但營銷人員使用起來卻面臨一些挑戰,而且中國的社交媒體環境自有其復雜和獨特之處。從客戶角度來看,中美兩國市場基本相同,只有一個重要差異:中國消費者對出境游的興趣比美國游客大得多,本地市場的旅游產品與用戶預期之間的差距也更大。

麥肯錫:你們如何運用獨特的社交媒體和營銷工具與中國客戶打交道??

Hagen與美國游客相比,中國游客的信任缺口更顯著:你必須讓他們知道,維京不是虛假品牌,何況一個艙位的售價可能高達 5~6 萬元人民幣。我們的營銷戰略很明確:在社交媒體上廣泛宣傳,確保人們知道我們是誰,并且要讓盡可能多的消費者提供真實反饋。能否成功,取決于游客的口碑,這一點和美國市場并無不同。如果你的產品的凈推薦值超過 70%,那就表示消費者正在口口相傳。此外也要配合中國獨特的社交生態,社交媒體是很強大的工具。

麥肯錫:旅游企業普遍覺得在中國市場開展直銷業務難度頗高,但維京取得了巨大成功。有什么秘訣嗎?

Hagen我們有優秀的合作伙伴,因此得以發展一對一的客戶關系,他們會把我們的產品作為宣傳工具,而不會強推他們的品牌。我們的成功也有賴于中國游客對本土旅行社信任度的下降。盡管我們會進行監督,但旅行社仍然有返還傭金的行為,并且試圖獨立管理他們的產品。如果你到在線旅行社平臺上看看我們競爭對手的產品,會發現他們通常會出售“12 晚 10 天”的產品。怎么會是 12 晚 10 天?你要在飛機上過夜,所以雖然宣傳的是“10 天”,其實你在歐洲的時間只有 10 天 9 晚。對我們來說,構建長期品牌價值的秘訣是價格透明、產品透明、誠信經營,這種理念也得到了合作伙伴的支持。

麥肯錫:進入中國市場是一個獨立的決策,還是對英美市場業已成功的直銷模式的效仿?

Hagen:我們并不直接銷售,但會直接營銷。我們必須直接對接客戶,所以在套餐內容和定價方面不會有第三方介入。我們需要與客戶直接溝通,并且直接負責產品開發、交付、定價以及擁有收益。我們并不在意客戶是不是從旅行社下單,旅行社的渠道一直是我們業務的重要組成部分,但我們關心客戶買不買維京的產品。我們不允許旅行社或其他中介機構將我們的產品打包在他們品牌的產品下。

麥肯錫:關于外企與中國本土企業之間的合作,您有什么建議??

Hagen理解需求、明確預期、確保雙贏。不要因為短期成本而忽視長期收益。如果太糾結短期問題,你在中國市場就會舉步維艱。

麥肯錫:維京如何在推動中國市場發展的同時,在總部的監督管控和本地團隊的靈活性之間取得平衡?

Hagen開發中國市場是維京游輪未來 10 年內最重要的戰略計劃。我們將據此制定運營戰略,并在選擇合作伙伴和分配資金時接受總部的監督。與此同時,我們必然會為中國團隊灌輸我們的品牌價值觀,讓中國員工理解我們的品牌。因此,只要符合品牌要求,我們就會允許中國團隊擁有一定的自主性,對業務進行本地化調整,自主負責中國市場的宣傳和創意工作。如果出現與品牌要求相左的情況,我們就會開誠布公地展開溝通,共同分析如何從錯誤中汲取教訓。

麥肯錫:在中國市場設計宣傳內容,需要一定的自由度,但維京的銷售部門和品牌團隊又設在美國。如何平衡二者之間的關系?

Hagen在中國市場規模擴大到一定程度之前,美國團隊將一直負責維京品牌形象的基本決策。但我們也允許中國團隊進行靈活解讀。舉個例子:我們在美國市場規定乘客必須年滿 18 歲;但中國游客往往希望在七、八月份攜孫輩一同旅行。所以我們做了一些調整,把最低年齡限制放寬到 8 歲,并且專門為孩子們設計了一些文娛藝術項目。

麥肯錫:您認為保持中國出境游市場增長勢頭的最大挑戰是什么??

Hagen從全球來看,最大的挑戰在于中國游客受到的待遇普遍不佳,而缺乏尊重的感受最終將影響他們的消費意愿。還有一個風險在于,維京的品牌存在感越強,旅行社、旅行運營商和其他公司就越有動力自行購置船只、運營同類產品,導致最終大家可能以價格戰來爭奪市場份額。但我相信維京的消費者都很聰明,他們會分得清原創和山寨的區別。10 年之前,我們在美國的市場份額只有 25%,但在困難時期投資宣傳之后,現在已經達到了 50%。未來我們有信心在中國赴歐游的市場中拿下 50% 的份額。

麥肯錫:疫情過后,維京在中國市場的發展計劃如何?

Hagen我們已經宣布與招商局集團合作,打下在中國市場打造大型國內游輪航線的基礎。這是我們未來發展的一個重點。

麥肯錫:您認為疫情危機對郵輪市場將產生什么影響?

Hagen很難說,整個市場都很艱難,但好在維京采取了防范措施,而且我們的船只比較小,所以感染的概率也小得多。

麥肯錫:您是否認為在其他郵輪上暴發的疫情損害了郵輪行業的整體形象?如果是這樣,未來有沒有修復的可能?

Hagen是的,郵輪行業的形象確實受到了一定程度的損害,但未來或許能夠得到修復。郵輪行業最近的負面新聞報道的確不少,在危機管理方面存在嚴峻挑戰,但縱觀歷史,我相信這只是一時的低谷。那些暴發疫情的郵輪在封閉環境中很難有效管理病人,而且隔離的決定是由政府直接下達的,這些都會對中國郵輪市場明年的發展產生直接的影響。

麥肯錫:新冠肺炎疫情期間,你們如何保證已經預訂的中國客戶的權益?

Hagen我們2020年的航季還未啟航,所以沒有已經登船的中國旅客。疫情暴發后,我們做的第一件事就是給賓客發信息,讓他們放心,我們會保障其權益。我們取消了上半年的航行計劃,退還了所有費用。此外還推出了一個項目,如果客戶不提取預付款,就可以獲得忠誠獎金。賓客和員工的安全和健康對我們是至關重要的,所以我們會在疫情受到控制、風險降到最低時,才有可能重新為中國游客提供歐洲游服務。操之過急只會適得其反。幸運的是,我們的財務狀況仍然良好,所以可以集中精力關懷客戶。

 

 

Steve Saxon(沈思文)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。