作者:梁敦臨(Nick Leung)、倪以理(Joe Ngai)、成政珉(Jeongmin Seong)、華強森(Jonathan Woetzel)

作為最先遭受新冠肺炎疫情沖擊的國家,中國經濟受到了嚴重影響:官方統計數據顯示,中國第一季度GDP同比下降6.8%。各行各業的領軍企業在疫情中反應迅速,不僅通過各種措施保護員工的健康和安全,也在用創造性的方式維護自身業務。早在疫情緩解、管控解除之前,它們就已經在努力尋找復工復產的方法,物色新的增長平臺,探尋危機中的生存之道以及危機后的復蘇之路。有的企業在危機期間實現營收翻番,還有的甚至逆勢新增了數千萬用戶。

為了解領軍企業采取了哪些措施來推進復工復產并適應后疫情時代的新常態,我們對中國15個行業的200多個案例展開了研究,然后將其歸納為30個舉措(圖表1)。在新冠疫情給這個全球第二大經濟體“按下暫停鍵”的幾個月間,不計其數的企業都采取了無數的應對舉措,本文列舉的內容僅是其中的一部分樣本。從整體來看,這些微觀應對舉措在疫情期間加速了中國的五大宏觀經濟趨勢:數字化、全球依存度降低、競爭加劇、消費者日漸成熟、私營企業和社會組織嶄露頭角。

我們的研究顯示,反應迅速、決策果斷的企業可能在危機結束后愈加強大,也更有可能抵御下一次重大沖擊。另一方面,反應遲緩或應對無效的企業有可能遭受更嚴重的沖擊。例如,當電商企業因為無接觸式購物需求激增而迅速擴張時,許多百貨商場卻未能及時轉向數字化渠道。有的企業在面臨巨大業務壓力時選擇了短視的解決方案,但最終結果卻適得其反。例如,有的企業在沒有進行適當溝通的情況下降薪,導致員工士氣受損(甚至引發輿論危機);還有的企業原本希望通過漲價來彌補營收損失,但卻引發客戶不滿和用戶流失。

我們在研究中還發現,有幾項要素對企業復工計劃的成功至關重要,而其中多數在新冠疫情爆發前就已經存在,這些要素包括“全周期”思維方式、儲備資金和融資能力、優秀的管理能力、敏捷組織、適應性技術基礎設施及技術、數字化專家團隊等。

盡管全球部分地區確診病例數增速放緩,但由于缺乏特效治療方案或疫苗,因此中國仍要時刻保持警惕,預防疫情再次爆發,而各種影響經濟活動的疫情防控措施也有可能成為下一個“新常態”的一部分。事實上,包括世界衛生組織(World Health Organization)在內的多家全球機構的專家都預計,我們或將與新冠肺炎病毒持續斗爭數年。

對于在中國開展業務的企業而言,本文分享的這些案例基于對各行各業的觀察,可以為其提供有益的參考。隨著世界其他經濟體逐步解除管控、逐步復工,中國企業的經驗也可以為其他面臨同樣困境的企業提供參考,讓它們深入思考如何有效應對類似的挑戰,盡快復工復產、籌劃未來。

 

快進趨勢一:數字化

在新冠疫情爆發前,數字化或許只是一個流行詞(至少對某些公司是這樣),但當許多城市實施管控措施后,奮力求存的企業終于切身感受到了數字化的重要性。各家企業都在中國市場部署了各種各樣的數字化轉型項目,包括對產品渠道、客戶互動和運營流程進行數字化改造,還采用了居家辦公和遠程會議等新型數字化工作模式,此外還與其他組織共享員工,甚至通過重新部署人才來保障他們的就業、工作效率和人身安全(圖表2)。有的企業在疫情爆發前就具備這一系列能力,因而能夠順利推進項目。這些能力包括:訓練有素的技術團隊(能夠迅速設計和部署數字化解決方案)、適應性技術基礎設施(能夠適應流程和需求變化)和敏捷組織(能夠擁抱新的工作方式)。加速推進數字化轉型的企業不僅能在新冠疫情期間確保業務連續性,甚至還能抓住未來新的增長機遇,在后疫情時代保持數字化發展勢頭。

快進趨勢二:全球依存度降低

在新冠疫情爆發前,中國與世界其他地方的聯系就已經發生了根本性變化。根據麥肯錫全球研究院編制的“中國與世界依存度指數”,過去10年,中國對世界其他地方的相對依存度逐漸下降,而世界對中國的依存度卻相對上升。而新冠疫情加速了這一趨勢:當許多公司加大對中國供應鏈投資力度的同時,另一些公司則在向中國以外分散風險(圖表3)。追求這些變化的公司具備一些共同特征:它們可以利用動態資源配置來適應不斷變化的環境,具備探索新機會的運營能力,以及能確保整個價值鏈長期可持續發展的合作思維。

快進趨勢三:競爭加劇

中國市場競爭原本就很激烈,而2月~4月需求大幅下滑和全國性管控措施則加劇了競爭的激烈程度。有的公司因為需求下滑和供應鏈中斷遭受重創,還有的公司卻借此機會重新定位,在疫情期間和疫情之后變得更加強大。有的企業通過改造核心資產和培訓員工,借助停工來謀求革新和增長機會。還有的企業希望利用大膽的戰略舉措改變自身的競爭地位,嘗試新技術,探索并購機會(圖表4)。這都得益于“全周期思維”(使之在應對逆境的同時投資發展核心能力)、管理能力(使之可以投入時間來落實增長計劃和討論大膽舉措)和相關資源(使之可以一邊應對短期運營挑戰,一邊對未來大舉下注)。

快進趨勢四:消費者日漸成熟

過去10年,隨著中國中產階級的壯大和消費者行為的轉變,中國逐漸向消費驅動型經濟轉型。這些趨勢因為新冠疫情的爆發而加速。中國企業在疫情期間通過一些項目來吸引和迎合消費者:有的企業加強客戶服務質量,部署創意類營銷措施來刺激需求和獲取新客戶,并確保多數忠誠客戶不會流失。還有的企業重新設計了產品和服務,并調整了商業模式,希望滿足現有客戶和未來客戶的需要(圖5)。這都源自以客戶為中心的企業文化、與現有忠誠客戶的穩固關系,以及快速識別不斷變化的客戶偏好并及時調整產品和業務流程的敏捷性。

快進趨勢五:私營企業和社會組織嶄露頭角

雖然國有企業依然是抗疫的主力,但私營企業和社會組織的作用也在提升。私營企業擁有大量員工,而且可以獲取大量資源,所以它們也采取一系列對于保護員工、客戶和社區至關重要的措施。私營企業和非營利機構等社會組織也與公共部門攜手合作,共同為公共衛生防疫和就業保障項目提供支持(圖表6)。私營企業也都懷有強烈的使命感,肩負起一定的社會責任,而且他們具備快速決策和靈活調動資源的能力。

做好準備應對下一輪沖擊:企業抵御沖擊能力清單

隨著新冠疫情的發展,企業的應對措施也要相應調整。本文討論的30項應對舉措最終可能過時,但表現優異的企業會繼續制定新決策,采取新行動。判斷具體措施是否有效固然重要,但企業是否具備能夠使其與時俱進的能力則更加重要。企業具備的能力越多、越強大,就越能抵御下一場危機。

企業可以把下列能力列表當做一份自查清單:

— “全周期”思維:如何設計一系列情景來體現經濟周期可能出現的幾種結果? 如何專注自身核心能力,將投資貫穿于整個商業周期(包括低迷期),并調整自己的并購戰略,以適應日新月異的世界 ?

— 儲備資金和獲取融資的能力:如何儲備足夠資金來應對不同情況下業務中斷帶來的短期挑戰 ? 當發現重大機會時,如何籌集資金大舉下注?

— 管理能力:管理團隊投入了多少時間和精力,有針對性的提前規劃、制定涵蓋不同周期的戰略舉措? 如何識別并謹慎探討果敢的想法,在危機過后如何重新定位?

— 敏捷組織:與競爭對手相比,貴企業在推出新品、改變流程、重新部署員工和采用新型數字工具方面的決策速度如何?如何構建一套治理模式實現動態而迅速的資源再分配,從而應對不斷變化的環境?

— 適應性技術基礎設施:如何確保技術基礎設施的擴展性和適應性,從而順應新的商業模式(如遠程辦公)并滿足激增的需求(如網絡流量)?在危機期間和危機過后,如何持續提升自身技術平臺來加強競爭力?

— 技術和數字化專家團隊:是否擁有足夠的人才來篩選技術解決方案、設計新的商業流程并快速落地,從而滿足復工復產的緊迫需求?團隊解決問題和改進流程的速度有多快?

— 以客戶和員工為先的企業文化:如何通過以客戶為中心的企業文化,在危機中理解消費者偏好變化,并調動資源來滿足他們的需求?如何通過加強與員工的關系來留住核心人才,同時提高員工保護標準?

— 供應鏈合作心態:如何及時了解重要供應商的經營狀況,并為其提供必要的支持,從而盡可能減少供應鏈中斷?如何平衡自身盈利能力和供應鏈合作伙伴可持續性之間的關系?

— 強烈的使命感:是否具備員工認同的明確的價值體系?貴公司的價值體系是否重視危機應對措施?如何從利益相關者的角度為價值鏈合作伙伴提供支持(而不是單純關注自身運營狀況)?

— 企業社會責任:如何調動企業資源為社會議題提供支持?貴企業能以多快速度響應社會需求,部署支持性舉措?

中國企業在整個疫情期間都展現出十足的韌性。在危機剛剛結束時,各行各業的許多企業都在努力挽回失去的業務,同時也在密切關注未來發展。有的企業可能永遠無法完全走出危機的陰霾,但出人意料的是,還有一些企業卻在危機之后愈加強大。隨著世界其他地區逐漸復工復產,中國企業的經驗或許可以為世界其他地方的企業提供有益的參考。

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作者:

梁敦臨(Nick Leung)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區董事長

倪以理(Joe Ngai)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區總裁

成政珉(Jeongmin Seong)是麥肯錫全球董事合伙人, 麥肯錫全球研究院中國院長

華強森(Jonathan Woetzel)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長

 

以下同事對本文的研究和成稿亦有貢獻,特此感謝:廖緒昌(Spencer Liu)、王雨涵(Rainy Wang)、薛楨、Glenn Leibowitz(王磊智)。

 

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