Ankur Agrawal, Chris Bradley, and Robert Uhlaner

疫情之前,財務職能已基本處于自動飛行模式,首席財務官必須制定新的飛行計劃,企業渡過危機。

新冠病毒肆虐全球已經持續幾個月了。在此期間,首席財務官們和財務團隊付出了辛勤努力,引導組織應對這場突如其來的危機,例如,為員工、供應商和其他關鍵利益相關者確保安全提供支持;開展跨職能協作;評估流動性,留存現金;與投資者保持快速頻繁的互動,重新設定績效預期等。

打個比方,財務官們好比飛行員,駕駛飛機穿越一道長長的氣流——但是種種跡象表明,前方還有更多顛簸。公司的業務和財務情況并未明顯回歸正常。市場環境變幻莫測,因此企業習以為常的日常規劃和預算活動也必須做出相應改變——而且要快。

很多人認為,在新冠疫情出現前,財務職能已基本處于自動飛行模式?,F在,首席財務官必須重拾權柄,再造財務流程。他們應親力親為,不但要穩住短期業務運營,而且要為新常態下企業的價值創造提供條件—依據關鍵情景和由前瞻團隊制定的戰略決策采取行動。

首席財務官必須從動蕩不安的這幾個月里汲取經驗教訓,將速度和靈活性永久地融入預測、規劃和資源分配流程,還應將新工具和快速決策機制納入財務團隊的日常工作。雙管齊下,形成全新的財務職能操作手冊,具體而言,包括以下六個關鍵方面:

  • 制定多條飛行路線(或業務情景)
  • 將靈活性融入規劃和預測周期
  • 實行應急資源再分配(或“應急資源配置”)
  • 優化績效匯報
  • 加快決策速度
  • 爭取高層領導對重大戰略舉措的支持

當然,首席財務官不可能僅憑一己之力駕駛飛機。財務領導者也需要多方支持——高管層、董事會,以及一支敏捷的財務規劃和分析團隊(FP&A)。機組成員必須以新的方式團結起來,將分析、戰略資源和能力用到刀刃上。

企業財務的新飛行計劃

對于大多數首席財務官來講,之前制定的飛行計劃已派不上用場。在全球健康和經濟形勢發生深刻改變的當下,建立預測和情景、評估績效報告、決定關鍵資源分配這套標準做法不再有意義。因為這些做法在很大程度上屬慣性使然,而新的飛行計劃則相反,它必須考慮快速變化的環境,且聚焦幾項最佳實踐。

制定多條飛行路線

多數企業已經采用某種形式的情景規劃,但是在新常態下,財務團隊必須將其嵌入現有的核心規劃流程。首席財務官和財務團隊應當繼續沿用危機快速發展期建立的、反映長短期收入和成本前景的三到四種獨立情景。每種情景對于潛在經濟衰退的時間跨度、深度以及向新常態過渡的路徑都有一套分析。其中,應當有一種基礎情景——即什么也不做的情景——,它體現的是特定國家的宏觀經濟結果和對特定行業的影響,但是不包括企業為此采取的任何戰略舉措或其效果。建立多種情景,有助于將更多的敏捷度和靈活性融入流程規劃和公司的應急反應機制之中,比如,當U形復蘇曲線演變為L形或“斜鉤”形時。

例如,一家消費品公司的首席財務官和財務團隊可能會識別出兩種可能情景(基礎情景以外):一種是快速復蘇,企業憑借電商渠道的優勢贏得更大市場份額;另一種是企業復蘇乏力,慢于經濟復蘇速度,導致企業與競爭對手形成差異化、獲取市場份額的機會大大減少。

然后,財務團隊可將高層領導選出的一兩種情景作為運營計劃的起點,而運營計劃關乎企業未來如何經營。運營計劃應當包括明確的關鍵業績指標(KPI),以及表明從一種情景轉變為另一種情景的觸發因子。例如,在最初的情景中,一家零售企業起初只規劃了銷售小幅向線上渠道轉移。然而,看到點擊率不斷攀升后,該企業就提高了銷售目標,與更高需求情景保持一致。

將靈活性融入規劃周期

那些正在思考如何應對新冠疫情帶來的市場變化的企業,顯然不能依靠年初制定的財務計劃,如今的情況已經發生了戲劇性變化。就算拋開當前疫情的影響不談,首席財務官們和財務團隊也都意識到,基于單一情景的年度規劃已經跟不上當今商業世界的變化節奏。

在危機高峰時期,規劃和評估周期由于實際需要而縮短;現在,財務職能必須把這個節奏變成常態。首席財務官和財務團隊應繼續向著每季度一次(或頻率更高)的規劃和評估周期轉變。財務計劃應繼續涵蓋10到15個價值最高——比如占整體業務80%的業務單元、地理區域或戰略舉措——的詳細明細。還應繼續包括多種情景,緊扣疫情暴露出的五到六個關鍵領域——例如,預計會出現明顯價值漏損的地域、產品和業務單元。

如果企業還沒有使用過動態預測,現在啟動正是時候。動態預測能實時更新,在流轉快、可分析數據較多的零售和軟件業較為常見。FP&A團隊會隨條件變化而對輸入進行調整。大部分企業利用動態預測來管理收入,或在預測低于年度目標的情況下用來限制可支配支出。在可預見的將來,疫情發展情境勢必將推動商業決策的制定,首席財務官和財務團隊應當采用類似的方法——即每季度都必須對新冠疫情的滾動預測做至少兩次修正。

有些財務團隊甚至還運用高級分析對預測和情境進行壓力測試。例如,一家包裝消費品企業將危機前數據、危機后的業務動因假設與消費者行為調研相結合,通過模型預測多種衰退情景下各個產品品類的需求。早期結果顯示,罐頭食品類一年的復合年增長率從正常業務情況下的–2.7%提高到了大幅衰退情景下的4.2%。

實行應急資源配置

為了避免任何突發的、急劇的績效滑坡,首席財務官和財務團隊應在資源再分配流程中融入更多敏捷性,并考慮實行應急資源配置,即資金和資源的發放是基于情景觸發的。例如,在危機期間,業務單元可能僅獲得覆蓋固定成本的基本資金。任何其他資金的劃撥將視需求、交貨速度或客戶保留率的增加情況而定——業務單元必須達到財務團隊與業務部門事先共同商定的門檻。這種階段關卡方法給了首席財務官和高管層備選方案:如果財務計劃偏離正軌或者成功前景不妙,他們可暫緩舉措的實施,或者干脆全部取消。

同樣,首席財務官可能想要采用某種更加動態化的資源再分配方法——或許創建一個單獨的資金池,在整個年度內按風險—回報預期在各個業務和地域間進行分配。例如,一家牙科服務機構的首席財務官為辦公室裝修和重新推出的消費者營銷計劃預留了資金。這些自由支配資金集中統一管理,實際分配則取決于哪些區域率先解禁開業和隔離解除后消費者對口腔健康的需求有多高。由于效果良好,這家機構打算繼續保留這種資金分配方法。

財務領導人必須確保在績效管理對話中體現上述預算策略的變化。任何評估都應基于真實數據,績效對話應聚焦成本和取舍,而不是預算和偏差。毫無疑問,在資源分配中融入靈活性可能會帶來不少挑戰:有些投資可能被延遲;有些企業可能在間接支出上付出更多錢。不過,總體上看,有靈活性總比沒有強:企業能按各種業務情景的實際結果來管理運營,而不是被迫固守一個不再合理的目標。

新的財務導航系統

首席財務官需要完善財務導航系統的各個要素——也就是用于支持預測、規劃、預算變革的相配套工具、關鍵業績指標(KPI)和方案。通過落實并固化危機期間采用的最佳實踐,首席財務官和財務團隊可幫助企業在新常態下取得成功。

緊盯控制面板——始終如此

現在大多數企業處在這三類情況之一:受困于流動性的嚴重枯竭、績效下滑但仍能運轉、正好趕上消費和需求上漲的順風車(如某些互聯網企業)。首席財務官必須清楚地認識到企業處于發展歷程的什么階段,在FP&A團隊的幫助下,對資源的部署和消耗進行相應的密切監控和管理。

疫情發展到這個節點,大部分組織可能都建立了支出控制塔、現金作戰室、看板和“神經中樞”——所有這些都應保留下來,以便為復蘇發力。首席財務官和FP&A團隊可以利用這些工具持續監控資本投入,甚至可能需要隨形勢發展重新審視各種商業論證背后的假設。一家工業公司的財務團隊為各項業務的資本投入建立了新的階段關卡。新的門檻收益率與后續兩年實現的收入比例掛鉤。團隊創建了一套用戶友好型看板,人人都能(以動態圖表形式)看到自己所管理的三項最重要舉措的進展情況。業務領導的績效評估也必須與舉措完成情況掛鉤,而不單單只看收入目標。

盡早且頻繁使用GPS

即使企業制定了復蘇計劃,首席財務官還應確保計劃的穩定性,又或者在有所變動的情況下,確保公司上下就新方向達成共識。這也是為什么新的財務導航系統應當包含一套強大的全球定位機制——也就是與高管層一道,圍繞戰略方向以及企業最重大的行動和舉措的結果,頻繁、詳細地進行審核。

在FP&A團隊支持下,績效對話應重點關注五到十項最重要的舉措以及實時生成的相關數據——例如,關鍵生產工廠的狀態和利用率,或電商平臺的新增訂單和配送速度。聚焦最重要的舉措以及與之相關的觸發因子,有助于高管團隊清晰地看到目前資源是如何部署的、情況怎樣發生變化(比如客戶對某種產品需求增加),以及從更長遠的視角來看預算應作何調整。以傳統方式對匯總財務數據、預算和偏差分析進行審核,可以為疫情對財務的影響程度提供某種指針,但是可能無法準確反映企業的危機應對行動所產生的影響。

機器人流程自動化(RPA)、高級分析、機器學習等數字化工具能進一步推動績效對話的展開。一家具有前瞻思維的電子企業將FP&A團隊內部的分析資源進行整合,建立了數字化董事會議室(digital-boardroom),提高了績效對話的深度和參與度,加快了決策速度。

即便沒有這些華麗的數字化點綴,有些FP&A團隊也通過改變自身的組織方式實現了更深入的討論和更快速的決策。例如,一家消費品企業在FP&A團隊內部成立了專門的子團隊,負責支持客戶響應、供應商管理、產品定價等關鍵議題的分析和決策。有些FP&A團隊安排了每天、每周、每月開碰頭會,識別緊要任務,安排相應的團隊成員時間(誰有空?)和專長(誰來牽頭、誰提供支持、誰負責培訓?)。

時刻準備著

大部分企業可能已經通過某種形式的財務壓力測試驗證了自身在這場危機下的生存能力。然而,這僅僅只是第一步。那些足夠幸運(有足夠的流動性)、可以開始思考復蘇問題、正考慮怎樣大膽下注的企業,需要具備一個可資利用的財務事實基礎。首席財務官和財務團隊有責任不斷完善流動性和現金流的視角,將特定行業因素以及高管層、董事會風險偏好的任何變化納入考量。首席財務官必須持續監測油量表——也就是他們所建立的從收入到現金的動因模型。有了這些信息的加持,首席財務官就能評估流動性和償付風險,確定油箱里還剩多少燃油可以分配到新舉措或用以支持現有舉措,同時估算企業在穿過烏云之前還需要支撐多久。

了解企業的安全狀況,也意味著知道當最差情形出現時“迫降”應該怎么做:采取哪些行動最合理,何時采取行動?這是首席財務官在新常態下應考慮的關鍵問題,也是財務領導人需要獲得管理團隊明確承諾的方面。大部分組織通過模擬來建立“如果—怎樣”的選項。另一些企業則建立了綜合考慮意外情況的決策框架。進一步而言,常被其他首席高管看作客觀仲裁者的首席財務官,應當與前瞻團隊共同制定B計劃甚至C計劃,這樣當各種業務情景發生時,企業都能應對裕如。

當塵埃落定時,首席財務官和高管層應當做一場深刻而誠懇的回顧,反思財務團隊、系統和流程如何支撐企業穿過這場風暴——這既是為下一次的艱苦飛行做準備,同時也是制定新的操作手冊,讓企業在新常態下蓬勃發展。

Ankur Agrawal是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Chris Bradley是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐悉尼分公司;

Robert Uhlaner是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司。

作者在此感謝 Frank Plaschke 對文章的貢獻。

此中文版經麥肯錫全球董事合伙人容覺生審閱。